关于县供销合作社组织重构深化综合改革调研报告

xxxx自治县地处云南省东南边陲，县域内基层社在边疆薄弱地区面临一定困境。xx县供销合作社系统长期处于“基础差、底子薄、体量小、无业务、无资金、无人员”的状态，发展濒临停滞。具体表现为：组织体系“散”。xx县社与6家社有企业、各企业之间处于较为松散状态，各自为战，缺少服务合力。人员思想“旧”。干部职工队伍平均年龄超过50岁，思想观念保守，普遍存在“边缘部门”思维和“守摊子、租房子、吃租子、混日子”的消极心态，存在“不想为、不会为、不敢为”。历史包袱“沉”。截至2023年底，系统历史遗留问题像一副沉重枷锁，使企业喘不过气，无力考虑发展。社有资产“闲”。大量资产建于二十世纪七八十年代，不仅功能落后、形态陈旧，部分更被鉴定为危房，低效闲置与安全隐患并存，年租金收益微薄。服务功能“瘫”。传统农资、日用消费品经营网络基本瘫痪，主营业务丢失，领办的农民专业合作社多成“空壳”，为农服务“最后一公里”彻底阻塞，xx县社在县域经济与农民心中的存在感日渐微弱。

一、主要做法

为扭转基层社发展困境，xx县社决定进行一场彻彻底底的系统性自我革命。自2023年底起，一场以“重组体系、激活人力、盘活资产、重塑服务”为核心的综合改革全面启动。

（一）重构“一盘棋”组织体系，变“指头”为“拳头”

针对“小散弱差”的局面，xx县社强化“资产经营管理中心”的实体化运营职能，将其打造为全县供销合作社系统的“运营中枢”和“唯一平台”，整合原本分散在各基层社和公司的人员管理权、资产经营权、资金调配权“三权”，实行统一管理、统一核算、统筹运营。这一举措彻底改变了以往各自为政、资源分散的格局，实现了有限资源的最优化配置，使xx县社能够集中力量办大事，为实施战略性改革和项目攻坚奠定了坚实的组织基础。

（二）深化“三能”机制改革，打破“铁饭碗”，激发“内驱力”

改革的核心是人，关键在于机制。xx县社以资产经营管理中心为试验田，强力推行市场化“三项制度”改革：

一是打破人员身份、资历限制，建立四级岗位体系，所有管理岗位实行竞争上岗、择优聘任，推进干部能上能下，激活队伍一池春水。

二是整合原有人员，按需设岗，面向社会公开招聘电商专业人才，实现了“员工能进能出”，为系统注入了新鲜血液和现代商业思维。

三是建立健全与岗位价值、个人业绩、企业效益紧密挂钩的薪酬绩效体系，设定岗位津贴，实行差异化考核，坚决打破“大锅饭”，实现“收入能增能减”。这场人事变革，显著扭转了精神面貌，干部职工从“要我干”变为“我要干”，责任心和主动性空前高涨。

（三）创新“四维”资产盘活方式，化“包袱”为“财富”